Onde há Feedbacks: Reflexões Sobre Liderança e Cultura
Particularmente, tenho uma longa trajetória na área e comecei minha carreira de forma bem técnica, o que me proporcionou uma base sólida. Essa fundação começou ainda no estágio, e o meu primeiro grande desafio foi estudar um documento da Sun, disponível em seu site, sobre Java: o Java Code Conventions. As palavras que mais ouvi durante quase dois anos foram “manutenibilidade” e “esforço cognitivo”. O foco estava sempre em estruturar o código de maneira que fosse fácil de ler, manter e evoluir.
Na época, estávamos criando um núcleo de informática em Recife, Pernambuco, pois até então toda a área de tecnologia e desenvolvimento estava centralizada em Brasília. Parte dos meus desafios, por exemplo, era defender quais ferramentas utilizaríamos. O Docker ainda não existia, a virtualização estava engatinhando, e toda configuração era feita manualmente, com a documentação das ferramentas sendo a principal fonte de informação. Então, comparar, instalar e configurar bancos de dados SQL e sistemas operacionais fez parte do meu início de carreira, além de desenvolver ferramentas em Java 5 e Swing. Foi nesse período que tive meu primeiro contato com o Linux, em 2006.
Sobre esse início, posso compartilhar mais detalhes em outra ocasião, pois houve muitos aprendizados valiosos que considero importantes para minha trajetória.
Em seguida, fui me aprofundando em temas como design patterns, padrões de integração, modelagem de dados, modelagem orientada a objetos, sistemas distribuídos e arquiteturas de sistemas. O que quero destacar aqui é que toda minha formação foi extremamente técnica. Nesse contexto, também estudei temas relacionados à gestão de projetos e agilidade. Em uma outra empresa em que trabalhei, participei de um projeto que foi eleito para uma auditoria visando a certificação CMMI. Como membro júnior, precisava ter domínio sobre os requisitos da certificação, pois, caso o auditor me chamasse para uma avaliação, deveria conhecer os detalhes dos processos e estar preparado para discutir a aderência da nossa equipe. Mesmo assim, esses temas, embora desafiadores e relevantes para o contexto organizacional, não estavam diretamente relacionados ao desenvolvimento de habilidades de liderança ou gestão de pessoas.
A Complexidade da Liderança
Entretanto, quando o foco se volta para a liderança, a situação muda. Não estamos mais falando de bits e bytes, fases de um projeto ou de um grau específico de maturidade do CMMI. A grande diferença está em como o que você aprendeu como técnico simplesmente não se aplica às pessoas. Como assim, Manoel? Vou explicar.
Em programação, você aprende a criar uma função que, ao receber dois números, retorna a soma. Se essa função for construída seguindo boas práticas, sempre que receber os mesmos parâmetros, o resultado será sempre o mesmo.
“O problema fundamental da ciência da computação não é encontrar algoritmos mais rápidos, mas garantir que um dado algoritmo funcione corretamente e de forma consistente.” – Donald Knuth
“Bom design é tanto sobre eliminar coisas que não pertencem quanto sobre adicionar coisas que pertencem.” – Fred Brooks
Com as pessoas, não funciona assim. Se você transmite uma mensagem para uma sala com dez pessoas, existe a possibilidade de nenhuma delas entender a mensagem exatamente da maneira que você queria. Algumas podem compreender e resinificar o que já conheciam antes; outras podem adicionar a nova informação ao seu repertório. Há também quem possa ajustar grande parte de seu repertório com base em uma nova informação transformadora. E, por fim, algumas pessoas podem entender exatamente o contrário do que você disse ou inferir coisas que você nunca mencionou. A dinâmica da comunicação humana é, de fato, muito mais complexa.
“A linguagem é não apenas uma parte do comportamento humano, mas um reflexo de nossa capacidade cognitiva e de nossa interação com o mundo ao nosso redor.” — Noam Chomsky
O Choque de Cultura
Vou contar um caso que vivenciei em vários outros ambientes: quando uma empresa, com um modelo de gestão de projetos e pessoas mais ortodoxo, decide adotar um modelo ágil voltado para a gestão de produtos. Isso representa um verdadeiro choque cultural. São dois mundos completamente diferentes, quase como dois planetas se chocando.
Como consequência, o que geralmente acontece é que aqueles mais experientes, que viveram o modelo anterior, tentam adaptar o novo ao velho — algo que claramente não se encaixa. A partir dessas tentativas de adaptação, com mudanças e ajustes em várias práticas, as áreas e os times não conseguem assimilar o novo modelo. Resultado: ele não funciona como esperado.
E então, a culpa recai sobre a agilidade e os novos modelos de gestão, quando, na realidade, o problema está na falta de uma mudança cultural significativa. Sem essa transformação na cultura organizacional, fica muito difícil alcançar os resultados desejados com a prática ágil. Fazer essa transição exige desconstruir o modelo antigo e aprender o novo. Tentar fazer associações com o passado geralmente não funciona.
“O maior obstáculo para adotar o Scrum não é aprender o Scrum, mas fazer as mudanças culturais necessárias para criar um ambiente ágil.” — Mike Cohn
Feedback: Uma Ferramenta que Vai Além de Métricas
Quando falo sobre métricas, por exemplo, uma empresa que não tem a prática de desenvolvimento com testes decide adotar a cobertura de testes como um fator de qualidade nas entregas, com o objetivo de reduzir defeitos. Costumo responder que isso vai gerar problemas e não resolver a questão. E não digo isso com um modelo mental negacionista. Ao adicionar testes a um código que já possui defeitos de design e problemas de implementação, a situação não vai melhorar. O resultado será que os problemas estarão “cobertos” por testes. O foco vai se concentrar apenas em atingir a meta de cobertura, e não em melhorar o código, o design da aplicação ou a própria aplicação. Já encontrei códigos com cobertura acima de 80%, mas sem asserções. E a justificativa? O “tempo de entrega”.
Você pode estar se perguntando: Manoel, o que tudo isso tem a ver com feedback e o tema? Acontece que, assim como adotar um modelo de gestão ou adicionar um novo KPI, aplicar feedbacks de forma eficaz só funciona quando existe uma cultura que o apoia. Feedback não é apenas uma ferramenta para sinalizar métricas de comportamento e resultados. Se você está usando o feedback dessa forma, sinto informar que está utilizando a ferramenta de maneira ineficiente, sem explorar todo o seu potencial. É como usar uma parafusadora para martelar pregos. Funciona, mas existem maneiras muito mais eficientes.
Acredito que o primeiro ponto a ser destacado é: feedback não deve ser uma sessão isolada. Não faz sentido agendar uma reunião exclusivamente para isso. Oi? Como assim, Manoel? Feedback não é uma cerimônia? Certamente não.
Esse formato é um reflexo de um modelo ortodoxo, extremamente hierarquizado, que abre mão de diversas ferramentas de controle, definição de expectativas, coordenação, alinhamentos, mapeamento, monitoramento de riscos, entre outras ferramentas mais modernas. E, quando um problema ocorre, busca-se alguém para responsabilizar.
“Feedback é o café da manhã dos campeões.” — Ken Blanchard
A Responsabilidade no Processo
Em muitas situações, quando ocorre um erro evidente, como um NullPointerException que chega a produção, é comum ouvir justificativas que tentam atribuir a responsabilidade a uma única pessoa. Em um exemplo, um coordenador justificou que a implementação e entrega da demanda haviam sido feitas por um estagiário. Contudo, ao focar apenas nessa explicação, a responsabilidade acaba sendo deslocada para o indivíduo, sem considerar as falhas no processo como um todo, como a falta de acompanhamento adequado pela equipe, revisões de código que poderiam ser mais eficazes ou lacunas na cobertura de testes feitas pelos QAs.
O problema nesse caso não foi o estagiário, mas as etapas de desenvolvimento que foram negligenciadas ao longo do processo. Primeiramente, o planejamento inadequado e a falta de uma definição clara de requisitos podem ter contribuído para o problema. Em seguida, a ausência de revisões de código efetivas — uma etapa crucial para garantir a qualidade e detectar erros de design antes de serem propagados — também foi negligenciada. Por fim, a cobertura de testes, que deveria ser um mecanismo de segurança, foi insuficiente, deixando o código vulnerável a falhas.
Um estagiário, como qualquer novo membro da equipe, precisa de orientação e acompanhamento contínuo. Jogar um estagiário em um problema complexo sem o suporte adequado e, em seguida, atribuir-lhe a culpa quando algo sai errado, não é uma abordagem justa nem construtiva. A responsabilidade por garantir que o estagiário tenha o suporte necessário recai sobre a liderança e sobre a equipe como um todo. Em vez de se concentrar em encontrar um culpado, o foco deve ser em identificar falhas no processo e melhorar a formação e o suporte oferecidos aos novos membros da equipe.
Esse tipo de problema poderia ter sido identificado e prevenido em diversas etapas do processo, desde o planejamento até a entrega. Práticas como um melhor planejamento, revisões de código contínuas e testes mais completos são essenciais para garantir a qualidade do produto final. A verdadeira causa da falha não está em uma pessoa isolada, mas na falta de suporte e supervisão adequados em todo o processo de desenvolvimento.
É essencial que a liderança assuma a responsabilidade pelo sucesso e pelo desenvolvimento da equipe, garantindo que todos, incluindo os estagiários, tenham as condições necessárias para aprender, crescer e entregar resultados de qualidade. A responsabilidade pelos resultados da equipe é, em última instância, da liderança, especialmente quando falhas acontecem.
Esse tema é crucial e pode ser explorado em mais detalhes em um artigo futuro sobre a importância do acompanhamento de novos membros da equipe e de um processo eficaz de integração.
“O mundo precisa de líderes” — JB Carvalho
A Diferença Entre Entender e Aplicar
Mas, Manoel, então eu não devo pedir feedback ou, como gestor, não devo compartilhar feedbacks? Eu aprendi que, como líder, devo fornecer feedbacks constantes e ter conversas recorrentes para oferecer essas orientações.
A questão está na diferença entre entender e saber aplicar. Posso entender conceitos como energia nuclear, fusão e fissão de átomos, mas montar um reator, garantir a segurança, lidar com os problemas envolvidos e colocar tudo isso em prática é algo completamente diferente. É como abrir um negócio e achar que agora sou um empreendedor. Embora essas coisas andem juntas, uma não garante a outra.
Primeiro, vem o ambiente. Ao criar um espaço seguro onde as pessoas podem expressar suas opiniões, você possibilita os ajustes necessários para atingir os objetivos. Isso ajuda a construir um ambiente que favorece a inovação. E, surpreendentemente, pode ser a partir desse ambiente que surgirão soluções práticas para situações complexas e repletas de requisitos técnicos.
Criando um Ambiente Seguro
O primeiro fator para que uma cultura de feedbacks funcione é a criação de um ambiente seguro, onde os líderes desempenham um papel fundamental em cultivar essa atmosfera. Nesse ambiente, o feedback deve ser utilizado de forma contínua e construtiva, sem ser encarado como uma crítica pessoal. Um ambiente seguro não significa a ausência de erros, mas sim a capacidade de lidar com eles de maneira saudável e produtiva. Ao contrário de temer o erro, ele deve ser visto como uma oportunidade de aprendizado e crescimento.
Nesse contexto, a verdadeira aprendizagem ocorre não apenas com base nas nossas próprias experiências, mas também através das experiências dos outros, do conhecimento compartilhado e, acima de tudo, dos erros que cometemos e aprendemos a corrigir ao longo do tempo. O processo de tentativa e erro, embora muitas vezes desconfortável, é o motor da evolução tanto individual quanto coletiva.
“O feedback só funciona quando é dado com o cuidado necessário, onde o objetivo é ajudar a pessoa a melhorar, e não para punir.” — Kim Scott
A comunicação aberta é essencial para a criação e manutenção de um ambiente seguro. Para que os colaboradores se sintam realmente à vontade para compartilhar suas ideias, feedbacks e preocupações, é fundamental que os líderes incentivem um fluxo transparente de comunicação. Isso envolve não apenas ser claro e direto ao oferecer feedback, mas também ouvir de forma ativa e empática as necessidades e preocupações da equipe.
Dessa forma, um ambiente de comunicação aberta ajuda a reduzir o medo do erro e promove a confiança, criando um espaço onde as pessoas sabem que suas opiniões e falhas serão tratadas com respeito e construtividade.
“O feedback eficaz acontece quando criamos um espaço seguro, onde a vulnerabilidade é bem-vinda e as pessoas sabem que podem crescer a partir dele.” — Brené Brown
Além da comunicação aberta e dos feedbacks contínuos, existem outras ferramentas que contribuem para tornar o ambiente mais seguro, como um ambiente resiliente a erros. Algumas dessas ferramentas incluem práticas como “fail fast, fail cheap” (falhar rápido e falhar barato), post-mortem de erros e abordagens como as adotadas pelo Google, que utiliza o conceito de “blameless post-mortem” (post-mortem sem culpabilização). O foco dessas práticas nunca deve ser a punição, mas sempre o aprendizado e o crescimento contínuo.
O Caso do “Gemba” e da Toyota:
Na Toyota, há uma filosofia chamada “Gemba”, que se refere ao local onde o trabalho realmente acontece, como as linhas de produção. A ideia é que os problemas frequentemente podem ser melhor compreendidos por quem está na linha de frente, e a Toyota sempre encorajou seus trabalhadores a compartilhar ideias, independentemente do seu cargo. Isso cria uma cultura onde todos têm voz.
Em um exemplo real que é amplamente discutido na Toyota, um trabalhador de linha de montagem (não um engenheiro ou gerente de nível superior) notou um pequeno, mas recorrente problema em uma das etapas do processo de produção de um carro. Ele observou que a máquina estava apresentando falhas frequentemente, causando um atraso considerável. O problema parecia ser técnico e complexo, mas em vez de chamar um especialista imediatamente, ele sugeriu que um simples ajuste na posição de um dos operadores e a alteração na sequência das atividades poderia ajudar a minimizar os erros. Sua sugestão foi aceita, testada e, surpreendentemente, teve um impacto significativo na redução dos atrasos.
O importante nesse caso não é só a solução, mas como ela reflete o princípio da participação de todos. Mesmo sendo uma pessoa com menos qualificação técnica formal, o trabalhador teve a capacidade de observar e sugerir uma mudança prática e eficiente que melhorou o processo.
“O verdadeiro líder não é aquele que resolve os problemas sozinho, mas aquele que cria um ambiente onde as pessoas podem resolver os problemas por si mesmas” — John C. Maxwell
O Papel do Líder: Equilíbrio entre Proximidade e Objetividade
Depois, vem o relacionamento. O bom gestor encontra o equilíbrio entre estar presente para conhecer sua equipe e se manter distante o suficiente para preservar sua objetividade, evitando carregar os problemas como se fossem seus. Sempre há chances de recuperar alguém ao entender em que fase da vida ela está. Não há como esperar que uma pessoa que está cuidando de uma mãe com câncer ou de um filho doente no hospital esteja em alta performance no trabalho. Portanto, olhar apenas para as métricas, em um ambiente de medo, pode levar à demissão de alguém que só precisa de apoio temporário para voltar a performar bem.
Quando se faz uma agenda recorrente, como o 1:1, não é apenas para passar feedbacks, ajustes comportamentais ou estabelecer metas, mas também para conhecer e entender onde um pode ajudar o outro. Afinal, há momentos em que os líderes também precisam de ajuda. A grande chave para um ambiente seguro é a proximidade. A familiaridade e o aumento da confiança vêm de poder ficar frente a frente e conversar sobre qualquer assunto: música, futebol, objetivos da empresa ou do time, o que está estudando ou lendo, trocas de conhecimento, etc.
Eu acredito que, dentro de um ambiente seguro, as pessoas adquirem maturidade para ouvir e expressar o que pensam. Isso facilita o momento em que é necessário ser puxado em alguma direção e ouvir o que precisa ser ajustado. Um ponto crucial aqui é que o feedback não se torna pessoal. Não é sobre o caráter da pessoa, mas sobre a ausência ou a falta de um comportamento. Questões de caráter devem ser identificadas durante o recrutamento.
O feedback precisa ser dado no momento em que o fato acontece. Existe um timing para isso, o que facilita o reconhecimento do erro e o ajuste necessário. E, para isso, é essencial que você esteja aberto para falar sobre isso.
“O feedback radical é dar feedback com sinceridade, mas também com cuidado, e sempre focando no desenvolvimento da pessoa.” — Kim Scott
Feedback no Momento Certo
Certa vez, participei de uma reunião online e, na energia do momento, fiz uma brincadeira sem passar pela filtragem da razão. Não lembro do contexto exato, mas lembro da intenção de ser engraçado. Fiz uma piada e, por instinto, olhei para trás para verificar se minha esposa tinha ouvido. Foi nesse momento que percebi, de imediato, que havia sido infeliz na escolha da piada, que, embora não tivesse a intenção, acabou sendo de cunho religioso.
Na mesma hora, o gerente com quem eu estava alocado me enviou uma mensagem via chat privado, me alertando de forma respeitosa e cuidadosa que não foi adequado usar uma característica religiosa de forma jocosa. Ele não me expôs na reunião, e conversou comigo de maneira privada, com o respeito e cuidado que a situação exigia. Eu reconheci meu erro, reforçando que naquele instante percebi que poderia ter ofendido minha esposa e me senti mal por isso. Sim, também cometi erros, e aprender com eles é fundamental.
Meu ponto com essa história é duplo: primeiro, como líder, ele não esperou por um “momento mais adequado” para me dar o feedback. O momento certo foi aquele. E, além disso, ele me deu o feedback de forma privada, sem me expor na reunião online, o que me permitiu refletir sobre o erro de forma construtiva. Não só aprendi a ser mais cauteloso nas brincadeiras, mas também aprendi a importância de dar feedback no momento certo e de forma apropriada. A partir daquele dia, passei a respeitar e admirar ainda mais a sabedoria daquela pessoa, pois aprendi muito apenas o observando, tecnicamente e como liderança.
“A maior barreira para o crescimento pessoal e profissional é a nossa própria resistência a ouvir o que precisamos ouvir.” — Marshall Goldsmith
A Maturidade Emocional
Há também o outro lado do feedback: quem o recebe. A maturidade emocional é crucial nesse processo, pois ouvir que fez algo errado ou que precisa melhorar não é, de forma alguma, confortável ou prazeroso. A reação emocional imediata pode ser de defesa ou até de resistência, mas é importante entender que o feedback é uma oportunidade de crescimento, não uma afronta pessoal. Nesse momento, a habilidade de escutar de forma aberta, sem interrupções, é essencial para compreender a totalidade da mensagem. Ouvir apenas partes do que está sendo dito e começar a contra-argumentar pode criar distorções sobre as intenções do feedback e dificultar o aprendizado.
Outro ponto crucial é evitar a tentação de se auto justificar. O feedback não é sobre justificar ações ou decisões, mas sim sobre reconhecer o impacto que elas tiveram e como podemos melhorar. A autorresponsabilidade deve prevalecer, e isso não significa aceitar cegamente tudo o que é dito, mas sim estar disposto a refletir sobre o que foi comunicado, a menos que haja fatores externos que não foram suficientemente claros. Nesse caso, é válido pedir esclarecimentos ou discutir a situação de forma construtiva.
Uma dica útil é: anote os pontos principais do feedback enquanto a outra pessoa está falando. Isso ajuda a manter o foco no que está sendo dito, evitando que a mente comece a buscar justificativas ou se distrair. Após o feedback, é importante fazer perguntas para validar o que foi dito, buscar mais detalhes, ou pedir sugestões de como melhorar. Afinal, feedbacks que apontam apenas o que está errado são, muitas vezes, mais críticas do que feedbacks construtivos. Por isso, alinhá-los com “feedforward”, ou sugestões para o futuro, é uma forma eficaz de transformar uma crítica em um aprendizado prático.
Feedforward é uma técnica que foca em sugerir ações para o futuro, em vez de criticar o passado. Ela é particularmente poderosa, pois dá à pessoa algo tangível para trabalhar, ao invés de simplesmente apontar falhas. Isso a torna mais útil para o desenvolvimento contínuo, pois oferece um caminho claro de melhoria.
“Feedforward é sobre sugestões para o futuro, não críticas sobre o passado. Ele pode ser mais útil porque as pessoas podem fazer algo com isso.” — Marshall Goldsmith
Feedback Informal
Existem também cenários onde o feedback acontece de maneira informal. Ao longo da minha carreira, muitas vezes coletei feedbacks de forma mais espontânea, com o objetivo de validar ou ajustar processos. Um exemplo disso foi quando tive a oportunidade de atuar como tech lead e quis aplicar práticas de XP, como TDD e pareamento. Para isso, fomentei treinamentos e, aos poucos, fui moldando a cultura do time.
Em um dado momento, mudei de time para replicar esse modelo e me deparei com resistência por parte de um desenvolvedor sênior, que no início estava cético em relação à adoção dessas práticas. Eu já havia aplicado com sucesso essas metodologias em outro time, e os resultados foram claros: entregas mais rápidas, com maior qualidade e menos incidentes. No entanto, a resistência desse novo membro me fez perceber que, para que houvesse adesão, era essencial que ele visse os benefícios da prática por si mesmo.
Após o processo de adaptação e após a primeira semana de prática, durante um dos meus 1:1, esse colega abriu um espaço para uma conversa interessante. Ele disse algo como: “Eu não estava colocando fé na prática, mas pareei com fulano e ele começou a fazer algumas perguntas. Essas perguntas me fizeram repensar a solução, e percebi que o design do que entreguei ficou muito melhor do que eu esperava. Aprendi outras coisas com ele também.”
Essa conversa foi um feedback informal, mas extremamente valioso para mim, pois foi a confirmação de que a prática estava funcionando, especialmente vinda de alguém que inicialmente era resistente. Esse tipo de feedback é poderoso, porque não vem de uma maneira forçada, mas sim como uma percepção genuína de aprendizado e evolução. A partir desse momento, o time como um todo começou a fluir melhor nas entregas, e a resistência inicial foi superada pela experiência prática.
Conclusão
Em resumo, o feedback não deve ser visto como uma ferramenta isolada de avaliação, mas como parte de um processo contínuo de crescimento. Para que isso aconteça de forma eficaz, é essencial criar uma cultura de transparência e segurança, onde todos possam e devem ouvir e falar abertamente. Isso inclui criar conexões genuínas e promover a familiaridade entre os membros do time, facilitando um ambiente de confiança mútua.
O papel do líder é cultivar esse ambiente seguro, no qual o feedback pode ser dado a qualquer momento, de forma construtiva, com foco no crescimento. Importante frisar que o feedback deve ser sempre focado no comportamento ou na ação a ser ajustada, e não na crítica à pessoa. O objetivo é sempre a evolução e o aprendizado. Para que isso aconteça de forma eficaz, a maneira como o feedback é comunicado é crucial. Ele precisa ser dado de forma respeitosa e cuidadosa, evitando qualquer forma de agressividade ou exposição desnecessária.
Além disso, feedback não é apenas uma correção do passado, mas uma oportunidade para sugestões sobre como melhorar no futuro — o feedforward. Esse processo contínuo e construtivo ajuda a fortalecer o aprendizado coletivo e a colaboração, criando um ambiente onde as pessoas não têm medo de errar, mas são incentivadas a evoluir e a buscar soluções juntos.
Escolher apenas um livro para destacar foi um desafio, pois todos esses foram fontes valiosas de inspiração e conhecimento! Se você quer se aprofundar ainda mais nesses conceitos e transformar sua forma de liderar e aprender, clique aqui e adquira o seu exemplar. Além de se beneficiar com as ideias desses mestres, você ainda estará ajudando a manter a página no ar. Aproveite e invista no seu crescimento!
No responses yet